ОАО «Банк24.ру» — первый российский банк, который перешел на круглосуточный режим работы. И — первый российский банк, успешно сертифицированный по ISO 9001:2000.

Чувствуете связь? Стандарт, время, эффективность — одно зависит от другого. ОАО «Банк24.ру» и председатель его правления Борис Дьяконов лично — яркие примеры того, как работает система ТМ, возведенная в стандарт.

Руководители, которые серьезнее относятся ко времени, действуют гораздо эффективнее. Борис Петрович и сам — яркий пример этому. За время работы в банке он сформировал несколько успешных коллективов в разных областях деятельности, традиционно инициирует и доводит до реализации сложные проекты. Борис Дьяконов — автор многочисленных публикаций по современным банковским технологиям, электронной коммерции, веб-банкингу, менеджменту качества, управлению проектами, социальной педагогике и религиоведению.

Доцент УГТУ-УПИ, кандидат педагогических наук, сертифицированный проектный менеджер.

Борис Дьяконов: «Тот объем работы, который я выполняю сейчас, без инструментов ТМ, которые я применяю в личной работе и в работе банка, был бы невозможен. Я бы, конечно, не назвал ТМ панацеей. Но это — философия и технология, которая помогла и мне лично, и нам всем в свое время и помогает до сих пор».

«Воспитание персонала»

Сертификация устанавливает стандарты для общего менеджмента. Но коллектив состоит из сотрудников, и каждый сотрудник должен быть максимально эффективен. Внедрение системы качества еще не подразумевает того, что все сотрудники автоматически будут лучше работать, что поднимется эффективность, что поменяется менталитет. Важно было, чтобы все служащие банка настроились на одну волну.

По словам Председателя Совета директоров и Исполнительного директора «Банк24.ру» ОАО Бориса Петровича Дьяконова, «Главными врагами качества можно считать безответственность, бардак, чинопочитание, показушничество. Они живут и здравствуют как в сельпо советского образца, так и на лучших предприятиях, построенных по западному образцу. Если предприятие хочет добиться качества, то необходимо решиться на войну с врагами качества. Так как они выращены нашей культурой и системой, то и борьба с ними должна вестись на уровне системных мероприятий, влияющих на мировоззрение коллектива и создающих культуру, направленную на качество и постоянство».

Мы приводим здесь эту цитату, чтобы показать, как именно возникла потребность в «воспитании персонала». Это были самые первые годы века, когда конкуренция среди банков начала стремительно расти, а самих банков становилось все больше. Надо было каким-то образом повысить эффективность. Метафорически выражаясь, преодолеть земное тяготение. С помощью ТМ — в том числе.

От личного к корпоративному

Борис Дьяконов: «В первую очередь я почувствовал личную потребность как-то организовать свое время. После 2000 года в жизни возникло ощущение, что времени катастрофически не хватает, что оно ограничено.

Почему именно система Архангельского… Понимаете, те, кто предлагает услуги, делятся на две категории: те, кто просто продает чужой продукт, и те, кто сам разрабатывает и использует то, что предлагает. Если вы заходите в магазин и просите показать вам, например, программное обеспечение, а продавец понятия не имеет, как оно работает, захочется вам покупать? Вряд ли… Я понял, что в отличие от других, Глеб сам действительно практикует собственную систему. И поэтому я выбрал его систему.

Перед тем, как выводить ТМ на корпоративный уровень, я опробовал это сам — прошел курс по «Учебному органайзеру». Я убедился в пользе ТМ для себя лично, и сделал вывод: нормальному человеку такая система в любом случае поможет, будет полезной. И вот мы начали тиражировать использование ТМ на организацию в целом, сделали так, что ТМ стал основным инструментом повышения личной эффективности – сначала провели ТМ-обучение всего персонала банка, затем стали осваивать более сложные технологии – ТМ-стандарты, ТМ-диагностику, ТМ-аттестацию, контроль поручений, Outlook...

Космическая ракета имеет ступени, которые по мере отработки отпадают, и это позволяет ракете подниматься все выше, преодолевая силу земного тяготения. Точно так же действует любая развивающаяся компания: в своем стремлении вверх она отрабатывает многие практики, постоянно использует что-то новое… Мы не стоим на месте. Три-четыре года назад у нас было 70 сотрудников, а теперь 700. Банк растет, растут требования. Мы находимся в постоянном контакте с Организацией Времени и совершенствуем свою систему управления временем. Растем вместе.

Эффективность — это показатель, стремящийся к бесконечности. На уровне организации у нас есть мощные управленческие инструменты — ISO 9000, стандарты управления проектами. На уровне персональной эффективности людей мы используем ТМ: здесь важен эффект бациллы, потому что невозможно быть эффективным, если все вокруг плохо работают. Банк развивается стремительно, потому что общее и частное, эффективность корпоративная и личностная практикуются у нас совместно».

ТМ-стандарты и ТМ-аттестация

Ряд правил и техник ТМ был внедрен в банке в качестве корпоративных стандартов в рамках системы ISO. Рассказывает Борис Дьяконов:

«Банк — организация, объединяющая людей и творческих (казначейство или программисты), и подчиняющихся строгому, подчас даже военному регламенту (все, связанное с кассой), и надо смотреть, как, где что «играет», где-то одни элементы больше внедрены, где-то другие. В творческих делах надо выделять больше времени на проработку каких-то новых концептов, где-то надо проявить гибкость, где-то, наоборот, всех построить…

Но в стандарте ТМ есть простые, базовые вещи. Вот ключевые моменты нашего корпоративного тайм-стандарта:

- Недопустимость опозданий.

- Фиксация результативности (например, для совещаний как главных «пожирателей времени»).

- Адекватное использование электронной почты: только по делу, ясно и четко.

- Соблюдение принципов прозрачности при выполнении поручений.

- Однозначное понимание, что такое «завтра» и что такое «срочно».

Это то, что мы все соблюдаем. Простые, но эффективные вещи.

При этом есть ряд навыков, связанных с личной эффективностью, которые являются обязательными. Например, на уровне фронт-офисного персонала существуют нормы скоропечати (обучение слепому методу набора тоже входит в стандарт) — при этом мы каждый год увеличиваем нормативы, и в зависимости от результатов индексируем зарплату сотрудника.

Здесь важно не наказать, а создать стимул быть эффективнее. «Слепой набор» повышает скорость печати в два-три раза, а это значит, что мы вновь выигрываем в самом ценном — во времени.

В ежегодную аттестацию была добавлена ТМ-диагностика топ-менеджеров и ТМ-аттестация персонала по методикам компании Организация Времени. Реакция сотрудников была разной, от «зачем это надо» до полного приятия. Вообще-то все здравомыслящие люди понимают, что ТМ полезен. И что нам, работающим в одной компании, нужно говорить на одном языке… Конечно, стандарт можно попросту «впихать» во все головы. Но, боюсь, так ничего не выйдет. Здесь самый лучший инструмент — наглядность, личный пример.

Для этого и была проведена аттестация. В результате ее мы просто получили некий измеренный показатель, какие из основных принципов ТМ уже внедрены, что еще нужно… Мы посмотрели, насколько они у нас выполняются базовые постулаты ТМ: например, простое выполнение задач в срок.

А аттестация необходима в том случае, когда в компании появляется новый сотрудник. Можно конечно вручить ему пачку инструкций, но боюсь, писанина делу не поможет. Вновь пришедший сам понимает, что банк — это однородная структура с собственной корпоративной культурой, в рамках которой система ТМ действует как органичный элемент. И тогда новый сотрудник сам обучается эффективности в работе».

Времени становится больше

Борис Дьяконов: «Каковы результаты корпоративного тайм-менеджмента? Времени становится больше! Время — самый ценный ресурс; его излишки всегда можно использовать для еще большей пользы. Поднялась эффективность менеджеров — и появилась возможность больше делать, больше зарабатывать. Для экономии времени клиентов мы перешли на 24-часовое круглосуточное обслуживание.

ТМ позволяет не только эффективно работать, эта система предусматривает разумное и оптимальное распределение времени сотрудника в целом. Мы научились ценить наше время и можем теперь показать нашим клиентам: нам дорого и их время тоже. И мы делаем все, чтобы они могли получать наши услуги круглосуточно. Мы экономим их время. Мы ориентированы на любого человека, в том числе и на того, что живет в нестандартном часовом режиме. И вот, например, наглядный результат того, что мы действуем правильно: за два года мы стали вторым по прибыльности банком в регионе, обогнав конкурентов